三次开店，三次失败

王刚草根出身，21岁出来闯荡，折腾过各种小买卖，早早赚到人生第一桶金。

2002年，他带着信心和现金来到北京，看上了低门槛的餐饮市场。没有团队、不懂选址，前厅后厨3个人就稀里糊涂开业了。选址不佳、经营惨淡，只好关门。

半年后他在石家庄开烧烤店，凭借热情拉客和小小特色，生意挺红火。合伙人是个亲戚，结果生意一好就想单干，还拉了一帮人复制王刚的烧烤店。就连王刚要拓展新店，他非但不掏钱，还把订货弄走一份。2005年5月，被合伙人坑得太深，王刚只好退出。

第三次转战山西，投资风险预估不足，也以失败告终。

第四次，羊杂割

2009年王刚又辗转回到北京，在武圣路居民楼的客厅捯饬出一个18㎡的小门面，

卖羊汤。8年过去了，羊汤依然贡献8成的营收。

王刚是东北人，却选了这个西北特色小吃做主打，原因主要有三：

*身边刚好有人会做羊汤，“近水楼台”；

*市场上羊汤没有连锁品牌，大有空间；

*特色小吃容易博得消费好感，配上快餐式经营，有机会将其实现标准化、连锁化、品牌化。

刚开业时，北京市面的羊汤5块左右，武圣卖10块。老红军去工商局告他收费过高，工商局要求王刚赔礼道歉。他觉得憋屈，在招牌上加了一句“营养健康，不实惠不优惠”。结果，顾客纷纷上门体验。

现在看起来像“噱头”，但这其实就是武圣的定位。用好食材、还花七八个小时熬制，价格虽然不便宜，可相比成本付出它其实“很实惠”。你永远无法讨好所有人，因为并非人人都是你的目标客户。

目前武圣的客单价也是20元左右，符合它的快餐定位。

武圣一开始就树立连锁经营的目标，但它不大手笔搞宣传，也不开放加盟。8年来开了80多家直营店，得益于搞定两件事——好产品、可复制。

产品不好，迟早要倒。武圣的口号是“能喝出幸福的羊汤”，他们在内蒙自有养殖基地，选用2~3年的羊棒骨熬汤，肥而不腻、特别滋补，价位亲民。

光好吃还不够，没有标准化就很难扩张。武圣统一食材重量和比例，再由中央厨房配送至各门店。标准化生产、管理，是连锁经营的必经之路。

单品标准化过程中，武圣也走过弯路。之前聘请了行政总厨，可是派不上大用场。拿着高薪也想展示价值，成天琢磨弄新花样儿，反倒把品牌捣腾乱。所以王刚说，做单品的尽量不要用行政总厨。

自我“否定”，不断前进

1.从单品到多样化

武圣羊杂割把特色单品快餐化，但它要做的绝不只是羊汤。去年下半年，武圣就加入羊汤周边产品，还在晚餐时段提供烤串，配上小酒，快餐厅变身休闲小聚场所。以多样产品和消费场景，满足消费者多样需求、延长经营高峰时段，效果不错。

其实，武圣旗下除了羊杂割还另有三个品牌——炙城精品烧烤（1家）、绿豆芽春饼店（4家）、猫婆重庆小面（7家）。虽然并未对这些品牌进行大规模复制，但武圣早有危机意识，单品主打虽能缩短价值链、加快复制进程，但未来也可能出现品类老化、增长乏力，所以及早培育一些比较受欢迎的多样品类。

快餐店实现线性增长的方式莫过于多开店。为了提高市场占有率，武圣自13年开店速度就快起来，最多时门店超过100家。它对店铺要求不高，基本就是繁华区域的街边店。

可是16年以来，武圣陆续关闭了20多家门店，这些店大都因为选址问题无法盈利。

近8年来，武圣一直以直营方式扩张，虽然要为此投入大量的人、财、物，但为了打造品牌，就必须先把基础打扎实。

加盟无疑是最便捷的扩张方式，武圣终于在品牌塑造和体系建设后，将于6月在全国开放加盟，谋求更大的市场空间。北京作为其大本营，未来仍只开直营店。

王刚坦言，武圣羊杂割的产品容易被复制，真正能形成壁垒的是极简的经营模式——一个百平店铺只配五六个人就能运转，店长、汤工、厨工、洗碗工和收银员，客人自助区餐，尽量将人工成本控制在15%以内。供应链上选择海底捞的供应商蜀海，培训及绩效考核也对接海底捞培训。

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