这家超市，它被业界堪称：“零售业创新的最后一个样板”。

全食超市的成功，不仅仅是在营销，更是整个体系的成功。仅仅是对供应商的选择，其中的流程和管控都可以想象出有多复杂，对员工管理的灵活度也可以看出全食超市不一样的思维，这其中的很多东西还需要我们慢慢去研究和琢磨。
别的超市都在走促销，打价格战的同时，它却反着来，最普通食品的价格都要比沃尔玛高10%~20%。大部分产品的价格都要比普通超市高达40%~175%，商品的价格虽然高，但人们依旧蜂拥而至。
 
这家超市就是全美最大的天然食品和有机食品零售商——全食超市。
 
全食超市成立于1978年的德克萨斯州。1980年，成立第一家全食有机食品超市，食品的价格要比普通超市高达40%～175%，消费者依然蜂拥而至。第一年，小店的销售额就突破了400万美元。

2004年在曼哈顿著名的时代华纳中心开设了旗舰店，面积超过5000平方米，堪称纽约最大超市。同年，漂洋过海，在伦敦收购了天然食品超市“Fresh&Wild”的6家分店，被英国《金融时报》评价为“美国成长最迅速的大型零售商”。

截至2013年，全食销售额达到129亿美元（编者注：2015年销售额为153.89亿），持续增长了30多年，平均每年收益递增13%，在《财富》500强企业中排名第232位，共有375家门店，员工6万多名。
 
为什么全食超市价格这么高，却如此受人欢迎？

“健康”的品牌形象深入人心
 
20世纪80年代，由于食品工业化加速发展，消费者对食品安全也越来越担心，人们越来越渴望吃到更加健康的食物，而由于利润的需要，大部分超市都没有转型，创始人约翰·麦基发现了这个痛点。
 
1980年，约翰·麦基在开第一家全食食品超市时，就将全食定位为顾客的“健康营养师”，帮助顾客筛选出任何不含杀虫剂、生长激素、抗生素的食品，让顾客可以更加安全放心的购买，第一年销售额就突破400万美元。
 
那么顾客为什么会信任全食超市销售的产品是“健康”的呢？
 
1.增加顾客对产品的知情权
 
全食超市所有的产品都有标识，最大限度的增加顾客对产品的知情权，然后让顾客自行选择。
 
比如每款肉排的标识上写着：NO CAGES(没有笼子) ，NO CROWDING（没有拥挤），Non-GMO fed（非转基因），数字“1”是全食对该产品做的评级。意思是：这只猪是在没有笼子，没有拥挤的环境下生长的，并且是非转基因食品，全食对它的评级为“1”。
 
这款饮料的绿色标签上写着organic（有机），意思是有机食品
 
这些杏和梨，是无评级的，黑板上的圆形标签上写着conventional（常规产品）和unrated（无评级）。意思是这些都是普通的杏和梨。
 
全食超市大部分食品为有机、天然食品，但并不代表全食没有转基因食品，因为美国超过70%的食品都含有转基因，且美国政府对转基因标识没有强制要求，所以全食也很难避免。所以全食是首家要求美国政府强制性标识转基因的超市，并也是首家承诺2018年实现转基因食品透明化的超市。
 
全食超市认为：消费者应当对自己购买的产品有知情权，因此全食超市所有供应商入驻前，必须填写近40页的供应商申请表，对农作物的土地情况、种植情况，动物的喂养情况、生长环境情况等都要进行细致的说明。
 
2.建立极度严苛的评估体系，增加顾客对产品的信任感
 
全食对所有产品（包括非食品的商品）都建立了极其严苛的评估标准，每个直营店都单独成立了质量管理委员会，负责对店内的所有商品进行安全监管和评估。
 
比如肉类产品，一共有6个评估级别，评级1为最基本级别，“1”的标准包含不可以有抗生素，生长激素，还必须满足在没有笼子、没有拥挤的环境下饲养、每天必须检测饲养环境的空气质量、喂养饲料的情况等。所以当供应商达到5或者5+时，产品质量和健康程度就非常高了。

还有鸡肉的标签写着“3”，意思就是评级为“3”，数字旁边还写有“有加强的户外活动空间”，消费者一下子就看明白了。（除了标识的“有加强的户外活动空间”以外，评级“3”还有很多其他要求，不可能都在标签上列明，所以简化，目的是让顾客看懂）
如果细心，还会发现许多“大品牌”零食在全食根本没有，因为所有含有添加剂的食品，在全食都是被禁止的。即使是在其他非食品的商品上，全食的评估标准同样也非常苛刻的。
 
比如在选择个人洗护用品的标准中，就有50种成分是被禁止的，包括三氯生、塑料微珠（在普通磨砂膏中常见）、邻苯二甲酸盐等等。
 
全食超市对产品健康的严苛标准，不仅增加了顾客对品牌的信任感，也降低了顾客的心理消费门槛，增加了产品的利润空间。
 
3.建立本土供应链、保证食材的新鲜度
 
由于食品是极为快速的消费品，特别是生鲜、蔬果、奶制品等对供应的时间要求非常高。为了保证食品的新鲜度，全食给各门店非常大的自主采购权，即以门店为中心，建立一定半径内相配套的供应链，满足单店需求，不仅满足食材新鲜度，也减少了运输成本，还快捷迅速。
 
因此每家全食超市之少有10%到15%以上的产品为当地商品，而在收成旺季的5、6月份，则可以达到70% 的产品为当地产品。

4.对特定的产品，直接在当地建立生产基地
 
对于特定的产品，全食还会在当地建立生产基地，每个基地只负责供应某一类特定商品，既保证了当地特色，也保证了产品品质。比如：中国基地供应茶叶，墨西哥基地供应咖啡等等。

美国定位之父杰克·特劳特认为：在竞争激烈的情况下，企业必须用一种方式令自己与众不同。
 
“你要告诉顾客，为什么他应该购买你的产品而不是别人的。”全食超市的“商品差异化”确立了自己独有的竞争优势，有效避免了与对手的同质化竞争，实现了顾客价值，在超市的“健康、安全”领域奠定了扎实的基础。
 
贴近顾客，就近开店
 
全食目前在全球共有300多家店，有些地方甚至感觉没有什么商业氛围，但有全食依然在当地开店，生意而非常好。因为它们都有一个共同的特点：几乎都在富人区。
 
为什么将店面都设立在富人区？原因有2个方面：
 
①即使在美国，有能力持续购买有机食品的也是高收入人群，全食的产品要比普通超市贵40%~175%，相对于普通人而言，富人更容易消费。

②富人对食品安全方面的敏感度往往要高于普通人，也更愿意为健康买单。
 
那么，全食如何寻找恰当的开店地点呢？
 
1.在高端房地产网站上进行初步的筛选。店铺面积一般在15000平方英尺（约1400平方米）～75000平方英尺（约7000平方米）之间。
 
2.用内部开发模型，对当地的教育水平、人口密度、收入水平、开车时间等多个维度做分析后进行打分。
 
3.当店铺地点确定后，会做更全面的评估，包括销售预测，与区域团队合作，对建设和运营成本进行估算。确保每个项目都可以达到最低的预期投资回报率。
 
每一款产品都有属于自己的故事

与其他零售公司相比，全食超市在广告和营销上的投入非常少。2013年全食超市在营销上的花销只占全年总收入的0.4%。为什么会这么少？
 
全食超市认为：顾客的良好口碑远比传统广告的影响力大得多。
 
所以全食超市对顾客的购物体验和感受非常的重视。比如有这样一些故事一直被人们口口相传：
 
“罗西是一只生活在有机农场的鸡，天天过着幸福的生活，直到被送进屠宰场，经过一道道工序，变成了摆放在加州格兰戴尔全食超市冰床上的精美袋装鸡肉。罗西的一生是在加州葡萄美酒之乡的定制鸡舍中度过的。她的鸡舍通风、采光良好，陶质的地面上铺有干净的谷壳。她生前不是悠闲地啄食黄澄澄的玉米粒，就是在鸡舍外的院子中散步。和多数食品店出售的家禽不同，罗西从来没用过抗生素或生长激素。”
 
“蒙特贝洛”牌（Montebelo）意大利面条，不仅仅是单纯的面粉与水的混合物，而是意大利著名的美食家基罗鲁摩尼（GinoGirolomoni）的杰作。1973年，基罗鲁摩尼在毗邻亚得里亚海（the　Adriatic　Sea）的山上买下一块占地195公顷的田地种植有机硬小麦，作为生产意大利面条的原料。
 
这样的故事曾经就被制作成宣传册，放在所卖产品的旁边。当顾客无意中看到这本册子里面的小故事时，就很容易被激发出购买欲望，在无意中认同了全食提倡的健康理念，增加了顾客的体验感。
其他常见的食品，如番茄等，也被精心摆放，并配以特效灯光，也增加了顾客购买欲。

凭借这种独到的营销策略，全食超市也获得了可观的利润，在强手如林的食品业中一枝独秀。
打造强悍的执行团队
 
在全食超市，最基础的组织单元不是门店，而是团队。每个门店约由八个团队组成，他们被赋予高度的自治权，有权对门店的各个环节进行管理，包括门店的核心经营决策、产品定价、商品采购、商品陈列、人员招聘、营销策略等。
 
每隔四星期，全食超市都会计算每个门店，各个团队每单位的劳动时间所创造的利润，绩效超过一定额度的团队就会获得奖金。每个团队都有权了解公司全部的绩效考核数据，因此没有一个团队愿意成为落后者，形成了内部竞争的良性循环。
 
另外全食超市还奉行“利润分享”权益，每位员工都有资格领取奖金和分配股票选择权，仅有7%的股票选择权会分配给前16位高级经理人，其余93%公平地分配给所有非管理层员工。
 
全食超市认为：管理者照顾好员工，员工就会照顾好消费者，愉快的消费者就会给股东带来利益，这就是一个良性循环。“股东利益最大化的最佳途径并非直接去争取利益。如果你一开始就为了快乐，那么结果很可能是你会不快乐。”