大阪城比较繁华的商业区像大阪城、心斋桥、难波、天神桥、梅田等，一到节假日人满为患，店面生意火爆。更不用说购物天堂-东京了。相比中国的电商的热火朝天的场面，日本显得冷清很多。为什么日本的实体商业能抵挡得住电商经济的冲击呢？

最人性化的细节服务

日本的商场都拥有十分人性化的服务体验，以东京为例，东京的百货商店位置集中，因此安排一天专门用于“购物血拼”是最合适的方案。大部分商场从上午10点或11点开始营业，闭店时间为晚上8至10点。达人们会选择在开门时间进店，上午购物的积分可以在商场顶层“大食代”换取免费午餐，节省一笔不小开支。

东京每年有两大打折季，分别在6月和12月（由于日本人每年发两次双薪，因此日本每年会有两次打折季），每次持续3至4周。对早有目标的购物狂来说，往往打折季刚刚开始便会迫不及待动手囤货；对节俭至上的精明客，那就要等到Finale Sale（最后清仓）才会出手。

和国内商场一样，东京百货店也提供消费换取积分的优惠。不过国内大部分商场要求积分达到一定额度方能换购商品，东京商场的积分则可以直接冲抵现金消费，还可以即刻换购饮料和餐食。

此外，代客泊车取车、提行李、推婴儿车、为轮椅顾客启用专门电梯等免费服务都是日本百货店必不可少的配套项目，现在东京的大商场还配备了中文总台服务员，专门为中国游客提供帮助。

当然了，说来说去，日本百货店最靠谱的一点还是品牌众多，绝无次品、假货。日本商家对商品质量把关很严，如果你在大商场买到残次品，不但会得到大额补偿，经理还得亲自上门道歉。在日本百货店买东西最大的优势还是放心。

贴心的基础设施

↑木更津三井奥特莱斯占地25万平方米，拥有248家商铺5000多辆停车位，维持整个环境的保洁员只有7、8个人。

↑7、8名保洁人员负责购物城的全部清扫工作。分类垃圾桶用洁白的抹布擦得一尘不染。这样清洁的环境也让人更乐意一起保持和维护。

↑为带孩子和身体状况不佳的顾客准备的婴儿车和轮椅设置于大门的入口附近，下车即可利用，最大限地减轻特殊顾客的体力负担。旁边放着消毒纸巾，用于擦拭婴儿车。

↑ 为方便携带旅行箱的外国游客前来购物，免费储物柜特意设计成可以装进旅行箱的大尺寸。

↑店家为早来排队的顾客准备了椅子，不必站立等候开门。

↑进门处是自动伞套机。防止雨天伞上滴水路滑。

↑休息区内专门劈出儿童区。这些小椅子是专门为小顾客准备的。

↑儿童区内所有设备尺寸都小一号。桌椅，洗手池都是儿童尺寸。

↑这是为妈妈照顾婴幼儿而设的婴儿室。内有哺乳室、换尿不湿台等。

↑婴儿室内的自动售货机，比照幼儿身体设计，就连饮料盒都比一般的小，适合孩子的小手拿握。

↑婴儿室允许男性进入给孩子冲奶粉，换尿不湿。而哺乳区内是一个个独立的哺乳室，男性止步。墙上有应急按键。

↑木更津三井奥特莱斯购物城是一座海滨小镇，很多日本人会带狗前来，这是专门开辟的狗与主人的共同休息区——栓狗桩也很有创意

↑购物城内有些店允许携狗进入，为了保持店内清洁，这是专门洗狗爪的池子。

让场子融入社会及城市机能

大阪新开业EXPOCITY，日本最高的摩天轮、拥有日本最大imax屏幕的4d电影院，日本首个体验型英语教育设施English Village以及小羊肖恩主题娱乐天地等。

还植入了最新科技和最新理念，将“娱乐”、“教育”、“购物”完美融合，让场子成为大阪北新娱乐的核心，全面融入居民生活。

Grand Front则整合了无数社会功能新业态，高科技实验室、大学研究所、品牌博物馆、创客空间、汽车主题馆、科技体验馆、展廊空间、沙龙空间等。

Grand Front融入各种社会功能，吸引更广区域的消费客群，增加消费粘性，如今已成为了大阪一大热门旅游地。

匠人品质打造家的延伸

日本实体业给人最深的印象就是专注。一家寿司店可以经营150年，甚至250年，这在日本很常见。

日本的职人以传承和精益求精为傲，在他们心目中没有做大生意和小生意的区分，他们能在持续不断的专注中获得满足感，所以心平气和。开店，不是多多益善，而是要好到让自己满意。

匠心是日本实体业保持旺盛生命力的源泉，格林木购物中心是一个最贴切的案例。格林木购物中心远在东京神奈川县武藏小杉地区，开业13天，客流量突破100万，而这个购物中心仅有3.7万平方米，却拥有日本最大的屋顶花园。

作为拥有7-11、伊藤洋华堂等公司的董事长铃木先生，反复强调“最重要的是把格林木购物中心建成大家乐意来玩的地方，在玩的过程中顺便买一些东西回家”。

更看重的乐趣而不是价格

作为中国民众使用电商购物，大多会首要关注注重电商的价格，一般电商的价格要比线下要便宜些。

在日本，曾有个机构做过相应的调查，享受逛的乐趣，是日本消费者的首要理由，而第二位的理由才是“比实体店便宜”。

日本对电商实施征税政策

日本很早就对其境内从事电子商务的企业实施征税政策。而目前中国对于电商企业是否征税仍旧是探讨过程中。

由于中国目前并未对网上开店企业征税，因此，在中国网上开店门槛低，从而也使得网上有价格优势。而日本的电商企业的价格优势也并不是很明显。

近日，日本生活杂货品牌“无印良品”全球旗舰店在上海正式营业。开业当天，等待进店的排队长龙刷爆了朋友圈，有网友吐槽称，“这场面堪比2010上海世博会在最热门的沙特馆排队。”

在全球电子商务持续升温的当下，日本的实体店不仅没有降温，还愈发显示出其价值感和生命力。“活得好”的背后，是什么在支撑？

品质至上打造特有卖点

日本实体业最靠谱的一点还是品牌众多，绝无次品、假货。日本商家对商品质量把关很严，如果你在大商场买到残次品，不但会得到大额补偿，经理还得亲自上门道歉。在日本百货店买东西最大的优势还是放心。

譬如热门日本的南前豆腐，在几十年豆腐店手工传承的基础上，打造了特有的视觉体系，推出了男前豆腐、做成像桨一样的「吹风的豆腐店吵架至上汤豆腐小子、男-TOMOTSU、绿大豆制豆腐等、豆乳的摇滚乐、厚炸豆腐队长、豆腐丸队长。

南前豆腐扬名日本后，售价比最早高出四倍。更是推出了更多漫画主题的手工豆腐，各种跨界衍生品，俨然成就日本手工豆腐帝国的节奏。

费心让消费者满意

日本设计界一直追求精密的内容定位，一开始就要尊重商业定位再出具体设计。就像我们做博物馆、科技馆一样，先做展示设计，再做建筑设计。日本人招商不是做房东的心态，而是共同经营。

东京的六本木商业区花了十五年才开业，而中国的有些著名商场从设计到开业就花了半年时间，开业前一天还有2000多人通宵赶工。

日本松屋百货是原研哉设计的，其张强调事物的原始状态，坚持商业地产体验话的场景化设计。一反商业设计中以品牌为主的场所设计，强调百货与品牌一起传达高品质的生活气息。消费者当然爱。

O2O思维让电商实体店相融

近年来，日本的很多实体店合作都推出了电子商务平台和实体店同步销售的服务。消费者从电子商务平台上购买的商品可在该百货店的实体店取货，实体店内断货的商品也可通过电子商务平台选购。

可见，日本百货商场面对新形势下的顾客消费需求，不是拒绝新的购物模式，而是与时俱进，积极打造网购平台和开展电子商务业务，以应对冲击。

互赢合作的生态商业圈

以大阪为例，大阪的商业形态有商业街、车站商业生态图、便利店布局。通常商业街集中在市中心繁华地带，同时各商业街通过各车站生态圈相关联，在各车站之间的地带以便利店、shopmall、supermart布局，从而构建地上地下，从区域以点带面的网状商业生态图，经常一个商圈的场子会联合推出营销活动。

每家实体店店面摆放的商品琳琅满目，同时日本的商品包装一般都偏小，一个货架从上到下可以隔七八层，所以即是是一般的实体店也能置放绝对数量较大的商品品种，以供顾客挑选。而且线下实体店每家都有不同的特色，作为顾客可供选择的余地较多。

商场无敌的售后服务

买好东西之后，如果不想拎着大包小裹回家，可以委托商场打包送货上门。这一服务并不局限于家电等大件商品，任何服饰、鞋子、皮包、日用品等等都可以直接送到客人家中或酒店房间。

日本的包裹服务商可以借助便利店实现包裹的邮寄，在线零售商也可以利用便利店实现就近配送。正是因为日本的电商配送体系是建立在实体便利店的基础之上，这意味着日本电商体系与实体店之间是共存共荣的关系，而不是绝对的你死我活的竞争关系。

延伸阅读：大洗牌！2016 年全球实体店阵亡名单

铁打的地段，流水的店。关店，或意味着悲情退出，或意味着断臂自救，或意味着重心转移，或意味着斡旋调整。不管是刻骨铭心的教训还是以退为进的战略，时代确实已经变了，全球范围的零售大洗牌正在上演。

百货篇

1、梅西百货：关店加剧

梅西百货在2015年关了14家门店后，在2016年已关超30家店，涉及到加州、纽约、德州等多个州。在这些商店关闭后，梅西公司名下约有730家门店。

自我剖析：上述变动是梅西百货今年成本节省计划中的一部分。据悉，节支目标为1.4亿美元。节省下来的资金或将被用于大力拓展电商业务及折扣百货业务。

外界评价：梅西百货高峰时有850家门店，目前确实受电商影响在走下坡路。不得不进行战略调整。梅西的中国战略则一样不成功，已失去进入的几个最佳时期。

2、西尔斯百货：掉队中

2015年关了235家店，曾经是美国最好的百货之一，成立于1893年的希尔斯百货，在其诞生后的近一百年中几乎是美国民众的唯一选择。2016年，截至今年4月底的业绩显示，亏损已扩大至4.71亿美元，销售同比跌7.1%。

自我剖析：关闭这些店面帮助其税息折旧及摊销前利润激增5000万美元左右。

外界评价：败在粗糙陈列及细节打造，败在思维老化不求上进，败在当下的掌舵人无零售经营经验。

3、万达百货：变革调整

2015年关店46家，关闭济南、唐山、江门、温州、荆州等多个地区的严重亏损的门店，2016年继续关。万达百货业绩目前已从万达年中报中删除，目前形势当然不言而喻。

自我剖析：随着购物中心和电商的发展，中国消费者的消费习惯和方式正发生着巨大变化，大型零售业态不可避免地受到一些冲击，一些万达百货店出现了亏损，对这些百货店进行调整是企业的正常经营行为。万达百货的调整将具体情况具体分析，因“店”制宜。

外界评价：近期“做加法”甚至“做乘法”的转型投入太大，中短期内转型效应不彰，而传统的“万达模式”已触及天花板，不得不断臂求生“做减法”，关闭拖累现金流的一些部门。

4、塔吉特百货：变革调整

2015年退出了加拿大市场，2015年11月初宣布3个月内关13家百货店。塔吉特百货是美国第四大零售商，全球500强第33名，在美国47个州设有1330家商店。2016年一季度综销售额同比下滑5.4%，远低于市场预测。

自我剖析：因应购物模式的转变而增加在线销售的投入，同时结束亏损业务以维持盈利能力，增加全球中小型门店的投入，加大对科技、供应链和存货管理的投入。

外界评价：特色是和众多时尚设计师和时尚品牌合作，打造有价格优势的独家款。目前仍需调整面对当下全球零售大变革。

5、百盛：调整逆袭

4年在中国内地关了11家门店，2016年在中国已关两店，目前在中国33个城市拥有58家分店。

自我剖析：首先调整的便是中小型百货店，体量在3万平方米以下的百货店，如不盈利，就将面临被关掉的危险。但是成功打造了新一代的百盛城市广场系列。

外界评价：利润下滑严重，影响力及口碑有下滑，但目前已有重新崛起迹象。

6、彭尼百货：优化式调整

2015年彭尼百货（J.C.Penney）关了40家门店，2016年初计划暂关7家门店。

自我剖析：目前全球疲软经济及美国低迷的消费环境和该百货本身的挣扎。

外界评价：彭尼百货有350家左右的连锁百货位于B档购物中心，交通不太便利；另有175家左右处在C类不受人待见的地区，销售额下滑不可避免。其次，大部分关闭的店面恰好满租期，因而也不需要做过多的额外赔偿。第三个原因，彭尼百货的数字营销正处于上升态势，这会大幅减少实体店的需求。

7、NOVO百货：惨烈的下坡路

曾经是中国时尚百货的标杆，2015年已关5店，已退出上海及武汉市场。2016又关一家，也就是重庆大融城店，目前门店总数只剩下7家左右。

自我剖析：NOVO先后通过买手、自营等模式引入多个潮牌，也曾因此赚足人气。但在以联营为百货主要模式的内地，NOVO却逐渐放弃了早年的立足之本。如今NOVO百货的自营占比已衰退至不足三成。目前采取收缩策略，对部分亏损门店进行调整。

外界评价：有颜值缺提袋率，有粉丝缺对消费者的把控，得势时未扩大影响力打造出新模式让发展商充分让利，内斗及转变不及时也导致了迅速衰败。

8、尚泰百货：逼离中国

跟着华润万象城闯中国，陆续开出3店，目前已全面退出中国内地。

自我剖析：与万象城签订了扣点协议，3年到期后将开始转收租金。核算成本后，觉得不划算。

外界评价：男性主题未能打动内地消费者，吸引力不足未能为购物中心带来额外客流，又有自己的傲气，当然只能离场。

奢侈品牌篇

1、Zegna：奢侈品牌关店王

Zegna公布的2015业绩利润大跌，同比跌幅21%，净利润更是下滑45%。目前已成为奢侈品牌关店数量榜首，2016年关店15家。

自我剖析：目前中国男装奢侈品市场急剧下滑。

外界评价：由于奢侈品市场增长急速放缓，而成本依然高居不下，特别是中国过去10年对奢侈品在租金方面的优惠甚至免费政策已经逐渐取消，中国商场建的过多，奢侈品集团纷纷被迫重组门店结构

2、香奈儿：严控中开启电商模式

香奈儿中国门店数为11家，是最多店铺时期的一半。

自我剖析：2015年整个大中华区的奢侈品牌都不太好过。目前已推出全球性电商网络，旗下子三家Metiers d'Art高级手工坊(包括手套工坊Causse、制帽工坊Maison Michel以及BarrieKnitwear会单独开启电商渠道。

外界评价：香奈儿仍然是家私人公司，有一贯的品牌特质及影响力，早已进行变革调整，中国市场则在严控中。

3、Prada：一路下滑

Prada2年在中国关了16家店，2016一季度关店4家（包括Miu Miu）。

自我剖析：Prada将充发挥畅销款的作用，提高新品、新款的发布频率。亚太开店策从大幅扩张到关店保守，目前降价压力加大。

外界评价：净利暴跌，股价都达历史最低，质量门及售后问题，保守策略，定价过高。

4、Burberry：关店并调整中

2015年中国关10家，最终门店总数为68家，2016年则计划关5家。

自我剖析：面对挑战重重的外部环境，全球团队更集中发展核心产品，宣传象征 Burberry 品牌的英国制产品，进一步推动线上线下整合工作。

外界评价：品牌有个性，且为英国皇室御用品，但面临众轻奢及同类化也降维攻击的奢侈大牌的挑战。目前在中国则同样地关店且调整经营中。

5、LV：中国市场退潮中

2015年底关闭了三家中国门店，即广州、哈尔滨、乌鲁木齐三家门店。目前LV中国市场约50间门店，2016第一季度已关2店。

自我剖析：中国人在全球各地为LV所贡献的营业额飙升10%，但亚洲市场跌5%。由于整体经济环境、消费外流等原因而导致中国奢侈品消费增长放缓，以及奢侈品电商趋势，中国二三线城市门店苦苦挣扎，业绩明显下降。

外界评价：LV的品牌价值在下跌，目前正进行爱马仕式且更重手工艺及限量版的创新变革。中国市场的差额可由境外门店弥补，再者中国奢侈市场寒冬导致关店压力加大。

时尚大牌篇

1、GAP：北美大幅缩减中

2015年在北美关掉表现不佳的 175 间分店，2016第一季度已关75家店，一季度的财报也同比下降6%。

自我剖析：关店75家预计为GAP节省2.75亿美元的税前开支。

外界评价：当年的GAP是酷的代名词，如今则沦为平庸，北美销售持续下滑，不得不关店应对。

2、A&F：再度暴跌

截止2016年4月30日一季度，A&F录得3960万美元净亏损，目前股价已两位数暴跌。2016计划关闭50间位于美国的门店。

自我剖析：已改头换面，希望以更阳光的形象重新俘获消费者。

外界评价：年轻一代更爱科技以及美国青少年品牌集体疲软，A&F四年一直表现低迷。

3、玛莎百货：关店调整

这两年华关了5家门店，目前在中国只剩下10店。

自我剖析：发现在这些地区我们的品牌知名度不高，因而我们决定关闭这些地区的五家二级门店，从而加强优势，更专注于中国业务的未来发展。

外界评价：目前全球市场调整经营中，正打造更高收益更高吸引力的商业新模式。中国市场开店策略有问题，蹉跎6年，也未打造出该有的品牌价值。

4、Bebe：北美调整中

计划2016年内将关闭30间北美零售门店。全球300家门店，正攻入亚太市场。

自我剖析：北美市场艰难环境和竞争加剧，关店的同时称将会迎来在北美和国际市场的批发业务扩张机会。

外界评价：曾经是美国新女性品牌的代表，但目前显诸多问题。也找来代理刚进中国。

5、BLUE INC：关店加剧

BLUE INC将在2016年在英国关60至65店，占其英国233间总门店的25%。

自我剖析：Bebe鉴于北美市场艰难环境和竞争加剧，以及该公司产品设计的陈旧，该公司将无以为继，宣布关店策略。

外界评价：曾经在英国火过的男装品牌，但目前竞争力不足，正逐步失去其优势及影响力。

6、kitson：全面退出中

曾是全美潮流精品店TOP5，如今关闭了美国剩余的17家门店， 网店也已停业，宣告正式破产。这个洛杉矶传奇零售商以经常有名人和电影明星出没、店内所举办的各种怪诞的活动和出售Brian Lichtenberg设计的产品而为人所熟知。

自我剖析：为了使这个消费者喜爱和尊重的经典品牌以延续下去，公司正在和各方讨论争取达成有利于维护该品牌发展的交易中。

外界评价：面对市场变化滞缓、合伙人内斗是主因。

卖场篇

1、沃尔玛：美国洗牌

2016年初沃尔玛宣布全球关269店，而在中国2016已关10店，关的都是三四线城市的店。

自我剖析：过去几十年的全球快速发展中，过于密集的布局和过多的门店数量等拖累了沃尔玛的业绩。但中国的二、三线城市的战略布局将驶入快车道。

外界评价：沃尔玛此次计划关闭的美国连锁店中，有95%以上与另一家沃尔玛连锁店距离不到10英里。中国则发力自营的社区MALL，计划2年内在中国增设约115家门店。

2、乐购：大衰退中

2015年在英国关闭了43家店，包括规模较小的Express与Metro门店。中国则把目前在内地经营的135家门店卖给了华润，并全改为“华润万家”，在华原门店正大清洗中。

自我剖析：对市场的判断出现失误，没能跟上市场变化形势。

外界评价： 综合竞争力不佳，更多本土优势的卖场崛起挤占生存空间，Tesco乐购海外市场中国，美国，日本相继失败。

3、家乐福：风口已过

2015年家乐福在华关店数量超过15家，2016在中国已关3店，目前综合影响力大不如前。

自我剖析：将重点布局便利店，并发电商业务，正全国打造六个现代配送中心。

外界评价：全球影响力正下降，在中国，正被本土的大润发、华润、永辉等逆袭。

餐饮篇

1、麦当劳：重新来过

2015年麦当劳的全球关店数在700家，2016年在中国则要关80家。麦当劳中国目前近2300家门店。

自我剖析：抓核心客户，进行重新装修，以加快餐点的制作。通过更多强调食品的质量来强化形象，增加多样新品，以重新建立我们的客户与麦当劳体验之间的情感联系。

外界评价：在调整的同时，确实正逐步建立新的优势。调整期的优化净收益的动荡不可避免。

2、湘鄂情：高端餐饮失势典型

曾是高端湘菜馆且已上市的新星，创始人如今跑路，最多时全国40家店，2013年起陆续关门、转让、法院抵押清算。

自我剖析：2012年以来，在“八项规定”、限制“三公”消费等政策出台下，原先依附于政务消费的高端餐饮业迅速进入寒冬，消费群体大量流失，企业利润直线下滑，高端餐饮全行业面临洗牌。

外界评价：未看清形式，变化不及时，创始人缺乏韧性及手腕，转型的几样新业务也没做起来，最终缺钱缺人无奈跑路。中国高端餐饮失势的一大经典案例。

3、Teavena Tea Bars：选错了试验地

2016年初，星巴克宣布关闭 4 家旗下茶饮店 Teavena Tea Bars，只保留西雅图的一家“作试验点”。洛杉矶比弗利山庄附近的 Teavana Tea Bar 将在 4 月份关店。

自我剖析：我们能集中资金和资源通过星巴克零售店铺和 Teavana 的茶叶店给顾客带来更好的茶饮和茶叶体验。通过星巴克的店铺，这些茶叶和茶饮产品也能接触到更多的消费者，有更广阔的足迹。

外界评价： Teavana Tea Bar 到现在才 27 个月，他们就决定关闭 5 家茶饮店中的 4 家。这基本上等于宣告 Teavana Tea Bars 卖茶饮的生意在美受挫，收益不如咖啡，或许最该尝试的市场是中国。就在去年 7 月，星巴克也“抛弃”了旗下的面包店 La Boulange。

4、咖啡陪你：糊涂账

中韩合资，高峰期在华有600多店，誓要挑战星巴克。如今诸多城市近50%店已停业，特别是加盟商已联合开启维权之路。

自我剖析：咖啡陪你”的扩张步伐太快，单店盈利能力并没有跟上扩张速度；管理的问题也很要命；品牌认同感不够强；需求不足。

外界评价：星巴克已逆袭转身，竞争加剧。扩张过快，未有打造双赢的加盟商模式，拿到的加盟商资金被用作他途，韩方撤资，高层欠薪离职，品牌影响大受打击，面临大危机。

本土服装篇

1、美特斯邦威：继续下滑

巨亏超4亿，两年内关店超千家。

自我剖析：激进开店以及模糊品牌定位，美邦耗费5000万人民币冠名互联网综艺节目《奇葩说》，“有范”App未达预期。

外界评价：曾是中国本土零售逆袭代表，毕竟是周董代言款，如今则全面下滑，有全球快时尚品牌的全面入侵，仿效ZARA败在视野、模式及品牌瓶颈，也有自身转型缓慢不抓消费者痛点，导致的品牌影响力大幅下降。目前最大的问题是失联。

2、波司登：大幅下挫

2015年关店超5000家，2016第一季度，已关闭1328家。

自我剖析：成本和资源投入获得暴利的时代一去不复返了，产业结构需要调整，发展需要转型，驱动方式需要转变。

外界评价：波司登连续19年在羽绒服市场上市场占有率第一，但羽绒服业务下滑，男女装业务拓展受阻，波司登的业绩跌入了一个冷冬。品牌在凋零，渠道在萎缩。在转型路上，波司登举步维艰。

本土鞋履篇

1、百丽：形势反转

百丽2015年关店了400多家店。2016第一季度已关店167家。在2011年开店最为“疯狂”的日子里，百丽国际平均每天都会新开2~3家店铺，如今已反转。

自我剖析：受零售艰难大环境影响，以及线上竞争。大陆市场因租金费用属于变动费用，与销售挂钩因此大陆市场盈利能力受损较小，香港压力更大。

外界评价：中国鞋业的巨头老大，多元化的品牌及影响力更是让资本认可。但在互联网日益改变人们生活方式和行为模式的大环境下，百丽仍然应变不及时，当年疯狂开设店铺和专柜模式终要被清算。

2、达芙妮：大败退中

2015年，达芙妮一共关了805家店，2016一季度关店176间，一季度财报中，达芙妮核心品牌业务的同店销售录得6.2%的跌幅。

自我剖析：大规模关店是为了应对低迷的市场情况以及租金压力。

外界评价：加盟店问题太多、资金链断裂、裁员、电商被遗弃等传闻甚嚣尘上。

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